Auteur: Caitlin Guilfoyle, MBA
Au cours des dernières années, le bien-être au travail est devenu une priorité organisationnelle, ce qui représente une évolution par rapport à l’époque où la santé au travail était principalement une question de sécurité physique et de prévention des blessures. Même si les tendances en matière de bien-être au travail vont et viennent et que certaines organisations promeuvent le bien-être comme un avantage ou comme une partie de la proposition de valeur des employés, cela reste plus fondamental que cela.
Le bien-être au travail devrait être au cœur de l’approche de chaque organisation quant à la manière dont le travail est conçu et vécu. Pourtant, trop souvent, le bien-être est réduit à des programmes et à des solutions rapides qui se situent en dehors du travail lui-même. Une application de pleine conscience ici ; un cours de yoga là-bas ; une semaine de bien-être qui interrompt brièvement le rythme incessant, pour que tout reprenne le lundi suivant.
Le défi est que ces interventions superficielles abordent rarement ce que la recherche démontre systématiquement comme étant le plus important : les éléments structurels du travail lui-même. Les initiatives de bien-être qui ne parviennent pas à répondre à la conception des tâches, à la charge de travail ou aux styles de leadership ne parviennent souvent pas à produire un impact significatif. Lorsque les organisations se concentrent uniquement sur l’aide à leurs employés individuels pour mieux faire face à des conditions difficiles plutôt que sur la résolution de ces conditions, cela peut envoyer un message involontaire selon lequel le problème réside dans un manque de résilience individuelle plutôt que dans un environnement de travail difficile.
Les initiatives de bien-être au travail les plus efficaces abordent des éléments fondamentaux, notamment les aspects structurels et profondément humains du travail qui déterminent si l’acte d’effectuer le travail soutient les personnes ou les épuise.
Commencez par ce que signifie être humain
Au fond, les humains ont deux catégories fondamentales de besoins qui façonnent le bien-être : la sécurité et la croissance. Les besoins en matière de sécurité constituent le fondement : les conditions qui permettent aux gens de se sentir en sécurité, stables et capables de fonctionner. Les besoins de croissance représentent ce qui permet aux gens d’avancer, de se développer et de s’épanouir. Les deux sont essentiels. Et les deux sont profondément pertinents dans la façon dont le travail est conçu et vécu.
Besoins de sécurité sur le lieu de travail
- Sécurité – Les gens se sentent-ils psychologiquement en sécurité ? Peuvent-ils s’exprimer, poser des questions, admettre leurs erreurs, ou dépensent-ils de l’énergie à gérer leur perception et à surveiller leurs arrières ?
- Connexion – Les gens se sentent-ils à leur place ? Font-ils partie de quelque chose ou sont-ils simplement tolérés ? Y a-t-il une véritable attention et un véritable respect dans la façon dont les gens interagissent les uns avec les autres ?
- Estime de soi – Les gens se sentent-ils compétents et valorisés ? Leur contribution est-elle reconnue ? Ont-ils ce dont ils ont besoin pour bien faire leur travail ?
Besoins de croissance sur le lieu de travail
- Autonomie – Les gens ont-ils leur mot à dire sur la façon dont le travail est effectué ? Peuvent-ils apporter des idées et avoir une véritable influence sur leurs choix et leurs méthodes ?
- Maîtrise – Les gens peuvent-ils apprendre, développer des compétences et se voir progresser ? Y a-t-il de la place pour grandir ?
- But – Le travail semble-t-il significatif ? Les gens comprennent-ils comment leur contribution est liée à quelque chose de plus grand ?
Lorsque les besoins de sécurité ne sont pas satisfaits, les gens sont en mode survie. Ils gèrent l’anxiété, naviguent dans l’incertitude et se protègent. La croissance devient impossible, non pas parce que les gens ne la veulent pas, mais parce qu’ils sont trop occupés à rester à flot. Et quand les besoins de croissance sont absents ? Les gens peuvent survivre, mais ils ne bougeront pas. Ils n’innoveront pas. Ils n’apporteront pas leurs meilleures idées. Ils feront le nécessaire et économiseront leur énergie pour ailleurs.
Les fondations qui comptent vraiment
C’est là que réside le véritable travail de bien-être au travail : non pas dans les programmes que les organisations ajoutent, mais dans les structures qu’elles construisent ou échouent à construire. Le bien-être ne vient pas d’interventions superposées au travail. Cela vient de la façon dont le travail est conçu, de la façon dont les gens sont dirigés et de ce à quoi ressemble réellement l’expérience quotidienne d’être dans l’organisation.
Conception des tâches et gestion de la charge de travail sont fondamental pour le bien-être. Ce sont les conditions qui répondent aux besoins humains fondamentaux en matière de compétence, de contrôle et de sécurité :
- des charges de travail durables et réalistes
- les gens ont des attentes claires
- une véritable autonomie dans la façon dont le travail est effectué
La sécurité psychologique est le fondement de la sécurité. Lorsque les gens peuvent parler ouvertement, remettre en question des idées sans crainte et admettre leurs erreurs sans représailles, ils cessent de dépenser leur énergie cognitive et émotionnelle pour se protéger. Cette énergie devient disponible pour le travail réel.
Communication claire sur les rôles, les responsabilités et les attentes réduit l’anxiété chronique de faible niveau due à l’incertitude. Lorsque les gens savent ce qui est attendu, comment ils s’en sortent et comment leur travail y contribue, cela répond à leurs besoins en matière de compétence et d’objectif.
Reconnaissance et appréciation sont des signaux que la contribution d’une personne est vue et valorisée, essentielle à l’estime de soi et à l’appartenance.
La flexibilité consiste fondamentalement à respecter que les gens ont des vies, des corps et des circonstances qui ne s’intègrent pas parfaitement dans des structures rigides. Lorsque les organisations font preuve de flexibilité, elles témoignent de la confiance et soutiennent le besoin d’autonomie des individus.
Des cultures inclusives où les gens se sentent véritablement à leur placeoù la diversité des perspectives est valorisée, où le respect n’est pas conditionnel, ne sont pas des initiatives. Ils constituent le fondement relationnel qui détermine si les gens se sentent en sécurité et connectés au travail.
Le changement nécessaire
Les organisations qui prennent le bien-être au sérieux se posent différentes questions :
- Concevons-nous le travail de manière à permettre aux gens de répondre à leurs besoins humains fondamentaux ?
- Qu’est-ce que ça fait de travailler au quotidien dans cette organisation ?
- Créons-nous des conditions dans lesquelles les gens peuvent à la fois se sentir en sécurité et avoir la possibilité de grandir ?
Ils traitent le bien-être comme un indicateur de performance clé et non comme un projet parallèle. Ils l’intègrent dans la façon dont le travail est conçu, et non après coup. Ils reconnaissent que le bien-être est intégré tout au long de l’expérience employé, nécessitant une attention et un développement continus. Surtout, ils reconnaissent que chacun contribue à une culture qui favorise le bien-être.
Ce n’est pas un travail glamour. Il ne photographie pas bien et ne permet pas d’organiser des événements de lancement impressionnants. Il s’agit du travail fondamental consistant à réparer les processus défaillants, à former les dirigeants à diriger efficacement, à résoudre les problèmes de charge de travail avant que les gens ne s’épuisent, à intégrer la sécurité psychologique dans les normes de l’équipe, à créer de la transparence dans la communication et à garantir aux gens une véritable autonomie et des opportunités de développement.
Ce travail fondamental est plus important que n’importe quel programme ou initiative, car le bien-être au travail ne dépend pas de ce que les organisations ajoutent au travail. Il s’agit de savoir si le travail lui-même, l’expérience quotidienne d’être dans l’organisation, soutient ou sape les besoins humains les plus fondamentaux des individus.
L’essentiel
Les programmes de bien-être ne peuvent à eux seuls résoudre les problèmes fondamentaux du lieu de travail. Les cours de yoga ne peuvent pas résoudre les problèmes de charge de travail. Les applications de pleine conscience ne peuvent pas créer de sécurité psychologique. Les avantages ne peuvent pas créer de bien-être lorsque les fondations sont brisées.
Le bien-être au travail qui fait une réelle différence commence par les fondements : conception du poste, gestion de la charge de travail, sécurité psychologique, attentes claires, autonomie, objectif, véritable soutien et leadership compétent. Cela commence par la sensation au travail, par l’expérience quotidienne d’être dans l’organisation et par la création des conditions qui permettent aux gens non seulement de survivre, mais aussi de s’épanouir.
Références à l’appui
Institut du chien noir. Bien-être au travail : les dix principaux facteurs impliqués dans la santé mentale au travail.
De Angelis M, et al. Projet H-WORK : Interventions à plusieurs niveaux pour promouvoir la santé mentale dans les PME et les lieux de travail publics.
Deady M, et coll. Un cadre mentalement sain pour guider les employeurs et les décideurs politiques.
Harvey SB et coll. Développer un milieu de travail mentalement sain : une revue de la littérature.
Sorensen G et coll. L’avenir de la recherche sur le travail, la sécurité, la santé et le bien-être : un cadre conceptuel directeur.
Umer R. Qu’est-ce que la sécurité psychologique au travail ? Guide pour les dirigeants et les équipes.
À propos de l’auteur
Caitlin Guilfoyle est un leader du travail moderne, un coach et un stratège en milieu de travail qui aide les organisations à concevoir des cultures prospères et centrées sur l’humain qui donnent la priorité au bien-être, à la clarté et à la performance durable. Avec un MBA (ressources humaines stratégiques) et près de 20 ans d’expérience dans tous les secteurs, notamment en tant qu’ancienne responsable de l’avenir du travail chez PwC Australie, elle apporte une expertise approfondie en matière de leadership, de pratiques de travail modernes et de croissance organisationnelle. Caitlin est une coach et conférencière certifiée, connue pour son approche calme et stratégique visant à transformer notre façon de travailler. Elle est membre de la Workplace Wellbeing Initiative du Global Wellness Institute.
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