Des programmes de bien-être à la transformation du lieu de travail : comment les grandes organisations repensent le bien-être de leur main-d’œuvre

Par Jessica Grossmeier, PhD, MPH

Pour ceux qui dirigent des initiatives de bien-être dans leur organisation, une frustration familière émerge souvent : lancer des programmes que les employés souhaitent réellement, mesurer la participation, suivre l’engagement, tout en se demandant pourquoi l’aiguille bouge à peine en matière d’épuisement professionnel et de stress. Ce défi est répandu. Selon le rapport 2025 de McLean & Company rechercheseuls 43 % des salariés déclarent que les programmes de bien-être de leur entreprise répondent efficacement à leurs besoins. Le burn-out touche 83 % des travailleurs et l’engagement des employés est passé de 88 % à 64 % en un an seulement (DRH Mondial, 2026).

L’écart n’est pas une question d’effort ou de qualité. Les organisations investissent massivement dans les applications de méditation, les abonnements à des salles de sport, la formation à la résilience et les ressources en santé mentale. Ces programmes apportent une réelle valeur ajoutée à chaque employé, mais ils ne peuvent pas contrecarrer complètement un environnement de travail qui génère du stress plus rapidement que n’importe quel programme ne peut y remédier.

Pourquoi les programmes individuels atteignent leurs limites

Les programmes de bien-être individuels apportent un soutien important, mais ils fonctionnent dans le cadre de contraintes lorsque les conditions de travail elles-mêmes créent des tensions. Pensez à la logique : les programmes aident les employés à développer leur résilience et leurs capacités d’adaptation, ce qui est important. Pourtant, ces mêmes employés retournent dans des environnements où les sources de stress restent inchangées.

Prenons un scénario courant : une organisation propose des ateliers de gestion du stress alors que les équipes fonctionnent en sous-effectif. Les employés assistent à l’atelier, apprennent de précieuses techniques de respiration et des pratiques de pleine conscience, puis reviennent à une semaine de 60 heures avec des délais compressés. Même avec les meilleures intentions, le message implicite peut devenir problématique : le bien-être est quelque chose que les individus gèrent eux-mêmes, et non quelque chose que les organisations abordent ensemble à travers la manière dont elles structurent leur travail.

L’Organisation Mondiale de la Santé 2022 lignes directrices sur la santé mentale au travail recommandent aux organisations de mettre en œuvre des interventions ciblant les conditions de travail parallèlement au soutien individuel, plutôt que de s’appuyer principalement sur la résilience individuelle. Cette double approche reconnaît que les deux éléments contribuent au bien-être de la main-d’œuvre et méritent tous deux attention et ressources.

S’appuyer sur des programmes individuels avec un soutien systémique

La bonne nouvelle est qu’il n’est pas nécessaire d’abandonner ou de déclarer inefficaces certains programmes. L’opportunité réside plutôt dans l’amélioration de leur impact en abordant également la manière dont le travail est conçu et géré. Cela signifie examiner la conception des tâches, la répartition de la charge de travail, les pratiques de leadership, l’autonomie décisionnelle et la dynamique d’équipe, parallèlement aux ressources individuelles déjà fournies par les organisations.

UN méta-revue de plus de 50 revues systématiques (couvrant 957 études au total) ont révélé que les interventions organisationnelles améliorent le bien-être des employés de manière plus fiable que les programmes individuels seuls. Les résultats les plus marquants proviennent des changements apportés aux horaires de travail et à la conception des tâches. Plus important encore, la combinaison des changements organisationnels avec un soutien individuel a généré des améliorations plus durables que l’une ou l’autre approche prise isolément.

Le Manuel de bien-être au travail, développé par le Mouvement mondial pour le bien-être en collaboration avec l’Université d’Oxford Centre de recherche sur le bien-être et En effet, a synthétisé plus de 3 000 études universitaires pour identifier six facteurs fondamentaux du bien-être au travail : développement et sécurité, relations au travail, indépendance et flexibilité, variété et épanouissement, revenus et avantages sociaux, et risque/santé/sécurité. Ces pilotes ne fonctionnent pas de manière indépendante. Un horaire flexible importe moins si la charge de travail est écrasante. Un salaire équitable est utile, mais pas si le travail semble dénué de sens. Les stratégies de bien-être efficaces s’attaquent simultanément à plusieurs facteurs, en reconnaissant la manière dont ils interagissent dans des contextes de travail spécifiques.

À quoi cela ressemble en pratique

Certaines organisations vont au-delà des programmes de bien-être fragmentaires pour intégrer le bien-être dans leur mode de fonctionnement. Leurs approches varient en fonction du secteur, de la taille et de la culture, mais partagent des éléments communs qui méritent d’être examinés.

Rendre le leadership responsable

Novo Nordisk mesure le risque psychosocial au moyen d’enquêtes régulières sur l’influence, la reconnaissance, le sens, le soutien social, la prévisibilité et les demandes équilibrées. En 2024, ils ont fixé des objectifs mesurables aux dirigeants pour réduire les niveaux de stress de 10 % d’une année sur l’autre dans leurs unités commerciales. Cela crée une responsabilité qui va au-delà de dire aux managers de « soutenir le bien-être » sans définir ce que cela signifie ni suivre les résultats.

Utiliser les données pour trouver des problèmes

Banque Transilvanie suit 15 facteurs liés au travail grâce à son indice d’engagement des employés, notamment l’équilibre travail-vie personnelle, le stress lié à la charge de travail, l’efficacité des processus et la disponibilité des ressources. Les résultats sont partagés au niveau de l’équipe, du département et du directeur. Les managers examinent les résultats avec leurs équipes et identifient des améliorations spécifiques. Cette approche fonctionne car elle fait apparaître des problèmes réels (effectifs insuffisants pour répondre à la demande actuelle) plutôt que des préoccupations génériques (besoin de meilleurs avantages en matière de bien-être).

Repenser le travail, pas seulement offrir de la flexibilité

Recherche montre que les changements dans la conception du travail, notamment la redistribution de la charge de travail, les horaires flexibles et l’autonomie, favorisent le bien-être bien plus que les seuls avantages. Des organisations comme Microsoft et Force de vente considérer le travail flexible comme un élément essentiel à la performance et non comme un avantage. Les employés bénéficient de l’autonomie nécessaire pour gérer les horaires et les lieux de manière à atteindre leurs objectifs de performance sans sacrifier leur bien-être. Viva Insights de Microsoft La plate-forme prend en charge des temps de travail ciblés, des journées sans réunion et des limites en matière de communication. La distinction est importante : la flexibilité signifie que les employés peuvent travailler à domicile, mais la refonte signifie que le travail lui-même est structuré de manière à ce qu’ils ne consultent pas leurs e-mails à 22 heures, quel que soit l’endroit.

Créer une connexion avec le travail

Les grandes organisations reconnaissent que les relations au travail sont un moteur clé du bien-être et de la performance. Ils créent des opportunités de communauté et de connexion dans les processus de travail et créent des attentes en matière de conduite qui favorise le respect, l’équité et la collaboration. Par exemple, Accenture a conçu des espaces de bureau qui équilibrent intimité, collaboration, temps social et réunions. Mais l’espace physique n’est qu’une partie de leur approche. Les politiques couvrent des codes vestimentaires inclusifs, une conduite respectueuse, la participation communautaire, des arrangements flexibles et des espaces répondant à divers besoins (salles de bien-être, salles interconfessionnelles, salles de lactation, toilettes pour tous les genres). L’objectif n’est pas seulement de permettre la connexion mais de créer les conditions dans lesquelles elle se développe naturellement.

Relier le bien-être aux résultats commerciaux

Les organisations réussissent mesurer les résultats en matière de bien-être et les relier aux résultats commerciaux. Ils utilisent des enquêtes auprès des employés, des contrôles du pouls, des scores d’engagement et des groupes de discussion pour suivre la satisfaction, l’engagement, l’épuisement professionnel, l’équilibre travail-vie personnelle et le bien-être général. Ensuite, ils les relient aux performances des employés, à la productivité, aux résultats financiers et à la réputation de l’entreprise.

Cela crée une analyse de rentabilisation qui trouve un écho auprès des dirigeants qui ont besoin de preuves que les investissements dans le bien-être génèrent des retours. Programmes de reconnaissance comme Fortune 100 Super endroit où travailler, le Projet Santé Prix ​​national de la santé C. Everett Koopet le Prix ​​mondial pour un lieu de travail sain identifier les organisations qui adoptent des approches systémiques plutôt que de simplement offrir de bons avantages sociaux.

Les vrais défis de la mise en œuvre

Les exemples de cas ci-dessus sont inspirants, mais ils ne révèlent pas le parcours et l’engagement requis. La plupart des organisations présentées dans les articles sur le bien-être ont passé des années à construire ces systèmes. Ils ont surmonté les contraintes budgétaires, obtenu l’adhésion des dirigeants, testé des solutions via des programmes pilotes et répondu au scepticisme des employés découlant des précédentes initiatives de bien-être qui promettaient plus que ce qu’elles avaient produit.

Les leaders du bien-être sont confrontés à des défis similaires qui méritent d’être directement reconnus. Les petites organisations ne peuvent pas simplement reproduire l’approche d’une organisation Fortune 100 sans une adaptation réfléchie. Une entreprise de 50 personnes n’a pas besoin d’objectifs de réduction du stress des dirigeants par unité commerciale, car elle fonctionne probablement comme une seule unité. Mais le principe sous-jacent s’applique toujours : attribuer des responsabilités pour des résultats spécifiques en matière de bien-être et mesurer les progrès.

La dynamique organisationnelle peut être complexe. La refonte des emplois nécessite une collaboration avec des managers qui ont bâti des carrières réussies dans les systèmes actuels et qui peuvent avoir des préoccupations légitimes face au changement. Les politiques de travail flexible se heurtent parfois à la résistance des dirigeants qui associent présence physique et productivité, souvent sur la base de leur propre expérience. La mesure du risque psychosocial peut faire apparaître des problèmes qui nécessitent une allocation budgétaire, ce qui devient difficile lorsque le bien-être n’est pas encore lié à des résultats commerciaux mesurables dans la planification stratégique d’une organisation.

Un point de départ pratique

Les responsables du bien-être peuvent commencer à élargir leur approche tout en conservant les programmes individuels appréciés par leurs employés. Envisagez de commencer par une condition de travail qui crée une contrainte mesurable. Il peut s’agir d’une surcharge de réunions, de priorités peu claires ou d’un sous-effectif chronique. Choisissez quelque chose de spécifique que les données peuvent confirmer et que les dirigeants de l’organisation ont l’influence nécessaire pour aborder. Concevoir un projet pilote qui change cette condition plutôt que d’offrir uniquement des ressources pour y faire face. Mesurez à la fois les résultats en matière de bien-être et les indicateurs commerciaux qui comptent pour l’équipe de direction. Utilisez ce qui émerge pour plaider en faveur de changements systémiques plus larges.

Les organisations qui réalisent des progrès significatifs en matière de bien-être de leurs collaborateurs partagent une caractéristique importante : elles ont élargi leur vision du bien-être, passant d’un programme RH à une stratégie commerciale. Ce changement nécessite de la patience, des relations de collaboration au sein de l’organisation et la volonté de faire ressortir et d’aborder des vérités difficiles sur les conditions de travail. Le voyage prend du temps, mais il crée des améliorations durables plutôt qu’un engagement temporaire qui s’estompe lorsque les conditions sous-jacentes restent inchangées.

Les programmes de bien-être individuel deviennent nettement plus efficaces lorsqu’ils soutiennent les employés qui travaillent dans des environnements durables et bien conçus. La combinaison de ressources individuelles et d’améliorations systémiques crée des conditions dans lesquelles les individus peuvent véritablement s’épanouir. C’est la différence qui mérite d’être poursuivie.

À propos de l’auteur

Jessica Grossmeier est une chercheuse primée, conférencière et auteure de deux livres : Réinventer le bien-être au travail et Bien au travail. En tant qu’autorité de premier plan en matière de bien-être au travail, elle collabore avec les employeurs et les prestataires de services de bien-être pour créer des stratégies fondées sur des données probantes pour soutenir l’épanouissement individuel et organisationnel. Reconnu comme l’une des femmes leaders les plus influentes dans le domaine de la promotion de la santé par le Journal américain de promotion de la santéJessica est chercheuse principale à la Health Enhancement Research Organization, conseillère stratégique-ROI de Care for Compassion 2.0, préside l’initiative sur le bien-être au travail du Global Wellness Institute et siège à plusieurs conseils consultatifs. Pour plus d’informations : www.jessicagrossmeier.com

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